Column O. Naphta – PS

Over een jaar of vijfentwintig zal iemand de hele discussie over particulier-publieke samenwerking, die
tussen 1985 en 2015 heeft gewoed, meewarig afdoen als een postscriptum van de stadsontwikkeling tussen 1540 en 2040: PS, ze congresseerden zich toen suf over iets dat in Nederland al sinds eeuwen vanzelfsprekend was. Een voetnoot dus in de eeuwenlange geschiedenis van de stedenbouw, de polderbouw en hun pleegkind ruimtelijke ordening, waarin publiek en particulier initiatief altijd al bij elkaar op schoot zaten. De historica van 2045 schrijft verwonderd over zoveel opwinding die is rondgestrooid over de aard en zeggenschap, voors- en tegens, modellen en theorieën en wat niet al in die dertig jaar dat de sector moest afkicken van de wederopbouw, van de-staat-betaalt-en-bepaalt en van de subsidieverslaving die dat met zich meebracht. De gesprekken in die eerste jaren na 1985 lijken weggelopen uit de kamer van een psychiater in de open inrichting die ruimtelijke ordening heet. Als de zielkundige vroeg: ‘en, wat hebt u ingeleverd aan zeggenschap om beter samen te werken?’, keek de directeur van Stadsontwikkeling hem verwilderd aan: ‘ÍNGELEVERD? WAT BEDOELT U? DIE LUI MOETEN NOG LEREN…’ En dan kwam het hele palet-van-alles van de plannenmakerij langs in ingewikkelde woorden die vaak niks anders betekenen dan dat je je vak moet kennen en hard moet werken om de boel op tijd op te leveren – van toepassing op elke branche.

De tijd zou het allemaal leren. Op het congres in 2005 over particulier-publieke samenwerking waren de verhoudingen 180 graden gedraaid. Zij van de particuliere projectontwikkeling klaagden dat ze niet meer konden praten met de directeur Stadsontwikkeling. Dat was dan ook geen vakman meer, maar een manager. Hij/zij was geselecteerd op een advertentie waarin een type werd gevraagd dat een politieke antenne had, dat over een helikopterview beschikt, maar toch met beide benen op de grond staat, dat een hands-on mentaliteit combineert met abstract denkvermogen, dat de hand aan creatieve processen slaat, maar ook de ondergeschikten – pardon, het team van gemotiveerde medewerkers – de hele dag lang moest inspireren. Aan het vak zelf werden in zulke advertenties geen woorden meer verspild. Je moest dan ook inlichtingen inwinnen bij een vage doctorandus in de commerciële personeelsbemiddeling, die een paar jaar later z’n academische titel inruilde voor z’n voornaam en de aan te trekken creatieve manager in de personeelsadvertentie alvast familiair met je en jij uitnodigde om zich bij het hemelbestormende team van gedreven gebiedsmanagers aan te komen sluiten als meewerkend voorman. Dat is een Nederlandse
vinding die moet verhullen dat je de baas wordt over onderbazen die op hun beurt huns gelijke in hun team kunnen verwelkomen.

Ik sprak in die dagen wel eens met hoofdrolspelers van dit drama, een publieke directeur Stadsontwikkeling (dat niet meer zo heette) of een particuliere directeur projectontwikkeling die triomfantelijk de stap van project naar de hele stad had gemaakt. De publieke manager kreeg van z’n liberale gemeentebestuur, vaak nog aangekleed met een democratisch-socialistische wethouder (een socialist die door bevraging van wildvreemden z’n socialisme aanpast om draagvlak te kweken), te horen dat-ie zich vooral faciliterend in plaats van dirigerend moest opstellen jegens de particuliere cliënt. De burger was klant geworden, de geldman cliënt. Nadat de eerste donderwolken van de kredietcrisis waren opgetrokken bleek het projectontwikkelingsfront gedecimeerd en de publieke sector radeloos te zoeken naar nieuwe modellen. Bepaald ironisch was de greep naar het concessiemodel, succesvol tussen 1860 en 1900, de hoogtijdagen van het vrije kapitalisme in Nederland met als voornaamste kenmerk de monopoliepositie van de concessionaris. Zelfs de meest geharde projectontwikkelaar-kredietcrisis-overlever moest even slikken. Of je dan ook totaalaansprakelijk was? Zoek er een goeie advocaat bij, adviseerde ik steevast.