Informatiestromen organiseren tussen boven- en ondergrond

(foto: via piqsels.com)

3 december 2020

Het integreren van ondergrondse en bovengrondse informatie in ontwerpen van infrastructurele projecten vergt een continue stroom van informatie over bestaande ondergrondse infrastructuur binnen een projectteam dat aan een bovengronds project werkt. Het is een bekend fenomeen dat de beschikbaarheid van informatie over ondergrondse infrastructuur vaak gebrekkig is en onvoldoende wordt uitgewisseld tussen onder- en bovengrondse specialisten. Toch is nog weinig bekend over de organisatie van informatie-uitwisseling binnen projecten. Onderzoek naar de governance van de uitwisseling van informatie over ondergrondse nutsvoorzieningen in drie projecten laat zien dat de organisatie van informatie-uitwisseling invloed heeft op de kwaliteit van het ontwerp.

Het integreren van informatie over ondergrondse infrastructuur (zoals de ligging van kabels en leidingen) in het ontwerpen van bovengrondse infrastructurele projecten wordt gezien als de kunst van het op gang brengen van een continue stroom van informatie over en weer tussen ontwerpers en ondergrondexperts (Koskela, Huovila, & Leinonen, 2002). Informatie moet over en weer tussen de verschillende ontwerpers en experts stromen om een effectieve uitvoering van werkzaamheden te realiseren (Gray & Hughes, 2001). Het coördineren van deze informatiestroom is echter complex vanwege de verschillende disciplinaire achtergronden die geïntegreerd moeten worden bij het maken van een ontwerp. In de afgelopen jaren wordt steeds duidelijker dat gebrek aan (juiste) informatie over bestaande ondergrondse infrastructuur voor problemen zorgt in ontwerpprocessen (Volchko et al., 2020). Een gebrekkige coördinatie en organisatie van deze informatie zorgt er voor dat ontwerpers in oude ontwerpversies werken, verkeerde aannames maken, op informatie van andere teamgenoten moeten wachten of tijdens het ontwerpproces continu nieuwe of veranderende ruimtelijke eisen krijgen.

Om ondergrondse informatie beter te laten stromen, richten onderzoekers zich vooral vanuit een technologisch perspectief op bijvoorbeeld het ontwikkelen van 4d tools (Döner et al., 2011). Anderen proberen vanuit een managementperspectief de samenwerking tussen teams te verbeteren (Zerjav, 2015).  Er is echter nog weinig inzicht is in de manier waarop projectorganisaties deze informatiestroom zelf organiseren (Tribelsky and Sacks, 2011(Emmitt & Gorse, 2006)). Als we dit beter begrijpen, kunnen we wellicht ook een effectieve strategie vinden om de ervaren informatieproblemen op te lossen. Dit artikel onderzoekt vanuit een governanceperspectief hoe informatiestromen in een projectorganisatie van een infrastructureel project worden georganiseerd. Meer specifiek kijken we naar hoe projectorganisaties de stroom van ondergrondse kabel- en leidingeninformatie tijdens een ontwerpfase organiseren. Aan de hand hiervan wordt duidelijk dat een stevige positie van ondergrondexperts aan de ontwerptafel onontbeerlijk is voor een goed ontwerp.

Veld nabij overslagstation met aanduidingen voor ondergrondse gasleidingen (foto: Wim Klerkx)

Onderzoek naar governancemodellen

Om bovenstaande vraag te beantwoorden is een multiple case study uitgevoerd waarin de organisatie van de informatiestroom in drie infrastructuurprojecten is geanalyseerd vanuit de theorie van governance. Bij governance van projecten gaat het (1) over de bewuste manieren van sturen die besluitvormers in een project toepassen en (2) om strategieën van individuen waarmee zij de interactie tussen projectactoren beïnvloeden (Klijn & Koppenjan, 2015). Enerzijds neemt de projectorganisatie besluiten over de structuur van de interactie in het project die formeel zijn vastgelegd. Deze sturing vindt voornamelijk plaats vanuit contractuele of geïnstitutionaliseerde besluiten die zijn genomen in het project – bijvoorbeeld de manier waarop een ontwerp aanbesteed wordt of het vastleggen hoe externe actoren worden benaderd. Daarnaast zijn er de strategieën van individuen waarmee zij onderling hun interacties managen. De strategieën van individuen zijn niet formeel vastgelegd maar ontstaan tijdens hun interactie in het netwerk. Het zijn dus strategieën die min of meer reactief tot stand komen en niet van tevoren zijn vastgesteld. Zowel bewuste als onbewuste strategieën zijn erop gericht de stroom van informatie in het ontwerpproces te beïnvloeden. Door op deze manier naar de governance van ondergrondse informatie in projecten te kijken, ontstaat een compleet beeld van de manier waarop ondergrondse informatie wordt georganiseerd in projecten en waar het mogelijk mis gaat.

Om een beeld van de organisatie van informatie in de drie projecten te krijgen, zijn deze projecten geanalyseerd. De belangrijkste criteria voor het kiezen van een project was dat het een relatief grote infrastructurele aanpassing aan een bestaand systeem moest zijn, waarbij het te verwachten viel dat informatie over de ondergrond een rol zou spelen, vanwege een gebrek aan ruimte. Ook werd gezocht naar een brede spreiding van de projecten wat betreft het type opdrachtgever. Er zijn uiteindelijk drie projecten met drie verschillende opdrachtgevers gekozen – Rijkswaterstaat, Havenbedrijf Rotterdam (HbR), en Schiphol – die te maken hebben met plaatselijk lastige knelpunten. In de projecten van Schiphol en HbR zijn de lokale ondergrondse infrastructuurexperts in tegenstelling tot Rijkswaterstaat grotendeels in eigen dienst. Alle drie de projecten werkten in hun ontwerpfasen naar een referentieontwerp of definitief ontwerp toe.  In de projecten zijn 41 projectactoren geïnterviewd die betrokken zijn geweest bij de ontwerpfase van hun project. Uit de analyse komen drie verschillende governancemodellen naar voren die laten zien hoe de stroom van informatie over de ondergrondse infrastructuur wordt georganiseerd tijdens de ontwerpfase in de verschillende projecten.

Lokaal integratiemodel

Het eerste model dat uit de analyse naar voren kwam is het lokaal integratiemodel. Dit governancemodel stuurt de stroom aan informatie over de ondergrondse infrastructuur door lokale kabel- en leidingenexperts te incorporeren in het ontwerpteam zodat lokale informatie direct beschikbaar is. Dit model heeft een relatief sterke bottom-up managementbenadering van informatie-uitwisseling tussen lokale kabel- en leidingenexperts en het ontwerpteam. Het integreren van lokale experts gebeurt door hen een actieve rol te laten spelen in het ontwerpteam waarbij zij meedenken over technische oplossingen voor het ontwerp. Doordat experts meer weten dan op de tekeningen vermeld staat, kunnen zij vroegtijdig verkeerde aannames corrigeren. Door lokale experts te betrekken bij het ontwerp weet het ontwerpteam snel weten hoeveel tijd ze kwijt zijn aan het ontwerp en de inpassing in de ondergrond.

Met deze manier van organiseren heeft de projectorganisatie korte lijntjes met zowel de kabel- en leidingeneigenaren als het bevoegd gezag. Lokale experts in het ontwerpteam hebben een goede timing wanneer zij eigenaren moeten bereiken. Door tijdig en respectvol het gesprek aan te gaan met de kabel- en leidingeneigenaren zorgt het ontwerpteam ervoor dat er “goed meegedacht wordt met oplossingen”, zoals een projectmanager in het ontwerpteam het verwoordt. Het bevoegd gezag – de gemeente – gaat over de indeling en toewijzing van de kabels en leidingen in de kabel- en leidingenstroken. Zij kunnen de projectorganisatie faciliteren door bijvoorbeeld indelingstekeningen te maken en te beheren, of de grenzen van de beschikbare ondergrondse ruimtes aan te geven.  Tot slot kan het bevoegd gezag helpen bij de toekomstig te doorlopen stappen van het project, zoals de doorlooptijd van de vergunningsaanvraag. Hoewel het overleggen in het ontwerpteam langer kan duren vanwege het betrekken van extra (ondergrondse) perspectieven bij het uitwerken van het ontwerp, is het resultaat een ontwerp dat uitvoerbaar is, heldere dwangpunten heeft (punten waar te allen tijde omheen moet worden ontworpen), en breed gedragen wordt door de kabel- en leidingeneigenaren.

Samengevat is het sterke punt van dit model de integratie van lokale experts, waardoor er korte lijntjes zijn en de kennis over ondergrondse infrastructuur snel boven tafel is. Ook zorgt het betrekken van lokale experts voor meer draagvlak bij kabel- en leidingeigenaren. Nadeel is het feit dat er meer experts aan tafel zitten, waardoor langer moet worden overlegd.

Loopruimte en nooduitgang tussen de rijbanen van de IJ-tunnel (foto: Wim Klerkx)

Semi-lokaal integratiemodel

Dit is een model met een duidelijke scheidslijn tussen het ontwerpteam en de lokale kabel- en leidingenexperts en een top-down managementbenadering van informatie-uitwisseling tussen de ontwerpers en de lokale experts. Bij dit governancemodel heeft het ontwerpteam een programma van eisen (PvE), dat wordt opgesteld aan de hand van system engineering (een werkmethode waarbij het vroegtijdig beschrijven van eisen en functies centraal staat). Een PvE van de ondergrond wordt voorafgaand aan het ontwerp opgehaald bij de lokale experts die verder buitenspel staan tijdens het ontwerpproces en niet meer kunnen meedenken over oplossingen. Er wordt dus alleen in de beginfase informatie opgehaald, waar expliciet om gevraagd wordt, maar het moedigt de experts niet aan om voorkeuren te geven of om met eigen oplossingen te komen buiten het programma van eisen.

Doordat in dit governancemodel de ondergrondse informatie voorafgaand aan het ontwerp wordt opgehaald, is het niet essentieel voor het ontwerpteam om korte lijntjes te onderhouden met het bevoegd gezag of kabel- en leidingeneigenaren. Er moet immers alleen informatie worden opgehaald in lijn met de system engineering aanpak. Dit zorgt ervoor dat de ontwerpers geen afhankelijkheidsrelatie hebben tijdens het ontwerpproces zelf. Uit de interviews blijkt dat lokale kabel- leidingenexperts zich door deze manier van organiseren, in de woorden van een elektra-expert “niet serieus genomen voelen in de kennis die [ze] bezitten”. Daarnaast betwijfelen de lokale experts of er wel goede oplossingen worden bedacht. Er is een grote hoeveelheid lokale details waarover de experts kennis hebben maar die niet door het ontwerpteam worden meegenomen omdat die nooit allemaal zo precies in een programma van eisen passen. In de onderzochte casus resulteerde dit in een veelvoud aan kleine fouten die het ontwerp onaf maakte.

Samengevat is het sterke punt van dit model dat de informatie over ondergrondse infrastructuur snel en gestructureerd wordt opgehaald, via het programma van eisen. Nadeel is dat hierdoor de lijnen lang zijn waardoor de detailkennis en het vermogen om creatief mee te denken van lokale experts niet worden meegenomen in de ontwerpfase.

Waterzuivering, Ozonisatiegebouw.(foto: Wim Klerkx)

Schijnintegratiemodel

In het schijnintegratiemodel stelt het project een eigen ontwerpteam samen waarin ook een lokale kabel- en leidingenexpert wordt opgenomen en top-down informatie wordt opgevraagd voor het ontwerp. In het onderzochte project werd enkel een inventarisatie van de ondergrondse kabels en leidingen gevraagd door het ontwerpteam zonder verdere informatie-uitwisseling over de raakvlakken met het bovengrondse project. Naar het idee van de expert in het ontwerpteam, werd in de dagelijkse praktijk weinig gedaan met zijn input; de bovengrondse experts “richtten zich liever op het maken van het kunstwerk”. Volgens hem heerst de gedachte dat “de ondergrond maar lastig is en dat er altijd wel technische oplossingen zijn”. De ondergrond wordt vooral gezien als een randvoorwaarde, de focus van het ontwerp ligt op de bovengrond.

Voor externen zoals het bevoegd gezag is het gevolg dat ze wel kunnen meedenken met verleggingen van de kabels en leidingen, maar voor het ontwerpteam is het vooral belangrijk dat zij opties krijgen waarbij zij zelf uiteindelijk de keuzes maken over de verleggingen. De kabel- en leidingeigenaren worden op de hoogte gebracht van het project maar zij krijgen niet de bevoegdheid vanuit het ontwerpteam om invloed uit te oefenen in het proces. Deze manier van organiseren zorgt er voor dat belangrijke dwangpunten pas laat in het ontwerpproces worden geïdentificeerd en er te weinig tijd over is om goede creatieve oplossingen te bedenken voor de integratie van boven- en ondergrondse elementen.

Tabel 1. Overzicht van de governancemodellen van de manier hoe infrastructuurprojecten de flow of underground utility information hebben georganiseerd, afgeleid uit de multiple case-studies

Stevige rol voor experts

Dit artikel laat aan de hand van een multiple case study drie governance modellen zien voor het organiseren van de informatiestroom over ondergrondse nutsvoorzieningen. Het toont aan dat de verschillende manieren van informatie organiseren in een project invloed heeft op de kwaliteit van het ontwerp. Hoewel literatuur veel aandacht besteedt aan de technologische manier om informatie uit te wisselen en de verschillende manieren om informatie te delen tussen teams, leert een governanceperspectief in de context van ondergrondse infrastructurele informatie ons dat het bottom-up integreren van lokale kennis in een ontwerpteam bijdraagt aan (1) een betrouwbaardere en helderdere richting van waar het ontwerp heen moet, en (2) het vinden van tijdige en creatieve oplossingen. Om dit te bereiken, zal dus niet alleen cosmetisch een kabel- en leidingenexpert moeten worden geïntegreerd in een ontwerpteam maar zal deze expert ook een positie moet krijgen die borgt dat de informatie goed wordt meegenomen in de ontwerpoverwegingen. Verder onderzoek zal inzicht moeten geven in de specifieke positie die een expert nodig heeft om ondergrondse informatie goed te borgen in ontwerpteams, zodat ruimtelijke optimalisatie kan worden gerealiseerd tijdens het ontwerpen van infrastructurele projecten.

 

Dit artikel is onderdeel van het themanummer ‘Ruimte en ondergrond’, zie het inleidende artikel ‘De ondergrond terug op de ruimtelijke agenda‘.

Author profile
Erwin is als promotieonderzoeker werkzaam op de afdeling Organisatiewetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam

Literatuur

Döner, F., Thompson, R., Stoter, J., Lemmen, C., Ploeger, H., van Oosterom, P., & Zlatanova, S. (2011) “Solutions for 4D cadastre–with a case study on utility networks”, International journal of geographical information science, jg. 25, nr 7, p. 1173-1189

Emmitt, S., & Gorse, C. (2006) Communication in construction teams, Routledge

Gray, C., & Hughes, W. (2001) Building Design Management, Butterworth Heinemann.

Klijn, E. H., & Koppenjan, J. (2015) Governance networks in the public sector, Routledge

Koskela, L., Huovila, P., & Leinonen, J. (2002) “Design management in building construction: from theory to practice” Journal of construction research, jg. 3, nr 01, p. 1-16

Marshall, M. N. (1996) “Sampling for qualitative research” Family practice, jg. 13, nr 06, p. 522-526.

Tribelsky, E., & Sacks, R. (2011) “An empirical study of information flows in multidisciplinary civil engineering design teams using lean measures” Architectural Engineering and Design Management, jg. , nr. 02, p. 85-101.

Volchko, Y., Norrman, J., Ericsson, L. O., Nilsson, K. L., Markstedt, A., Öberg, M., . . . Tengborg, P. (2020) “Subsurface planning: Towards a common understanding of the subsurface as a multifunctional resource” Land use policy jg. 90, 104316.

Zerjav, V. (2015) “Design boundary dynamics in infrastructure projects: Issues of resource allocation, path dependency and problem-solving” International Journal of Project Management jg. 33, nr. 08, p. 1768-1779.

Author profile
Erwin is als promotieonderzoeker werkzaam op de afdeling Organisatiewetenschappen van de Vrije Universiteit Amsterdam
Whatsapp

Reageer op dit artikel

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.