PPS in infrastructuurplanning: een systeemperspectief

De Afsluitdijk, één van de meest bekende PPS projecten (Foto: doevos via Flickr)

In de praktijk van infrastructuurplanning gaat publiek-private samenwerking vooral over projecten. Deze projecten zijn echter altijd onderdeel van een groter systeem van relaties tussen (publieke) infrastructuurmanagers en de markt. Een focus op enkel de projectrelatie geeft een beperkt perspectief op publiekprivate samenwerking, met als risico dat mogelijke meerwaarde buiten deze projectrelaties onderbenut blijft. Duurzame publiek-private samenwerking betreft meerdere relaties in onderlinge samenhang. Maar welke publiek-publieke en publiek-private relaties zijn essentieel voor het creëren van een bredere meerwaarde in de infrastructuurplanning?

Publiek-private samenwerking (PPS) is het adagium van deze tijd. PPS wordt vaak genoemd als instrument om publieke doelen beter te realiseren. Overheden en private actoren zouden zich kunnen concentreren op de kwaliteiten die ze beheersen en de verbinding van die kwaliteiten zou synergie en daarmee meerwaarde opleveren. De kunst is daarbij om de PPS zo vorm te geven dat die synergie ook echt kan ontstaan. Daarom is het belangrijk om te weten welke publiek-publieke en publiek-private relaties essentieel zijn voor het creëren van waarde binnen en buiten een infrastructuurproject.

In dit artikel beschrijven we infrastructuurplanning als een systeem van publiek-publieke en publiek-private relaties en gaan we op zoek naar de essentiële (publiekprivate) relaties voor waardecreatie binnen dit systeem. Het artikel maakt gebruik van recente onderzoeken van de auteurs, aangevuld met internationale literatuur. Deze studies bevatten uitgebreid interview- en casusonderzoek over de Nederlandse infrastructuursector. We maken gebruik van de zogenaamde theorie van losjes gekoppelde systemen (loosely coupled systems) als kader voor de analyse.

Theorie: losjes gekoppelde systemen

De theorie van losjes gekoppelde systemen ziet systemen als groepen van hecht gekoppelde actoren met eigen te onderscheiden functies; deze groepen zijn vervolgens onderling losser aan elkaar gekoppeld (Weick, 1976). Weick beschrijft het voorbeeld van een (onderwijs)organisatie waar de afdelingen elk een eigen cultuur hebben en als losjes verbonden eilandjes in het grotere geheel functioneren. Volgens de theorie van losjes gekoppelde systemen is het patroon van onderlinge relaties en de aard van de relaties bepalend voor het gedrag van het gehele systeem. Door hechte delen te koppelen via lossere relaties kunnen volgens Weick strakke coördinatie én flexibiliteit worden gecombineerd (Orton & Weick, 1990; Weick & Sutcliffe, 2007). Denk hierbij bijvoorbeeld aan consortia van bouwbedrijven, die gevormd worden voor de realisatie van infrastructuur. Binnen de afzonderlijke bedrijven zijn de relaties hecht en doelgericht. Tussen de bedrijven in het consortium zijn de relaties relatief losser. Hierdoor kunnen de bedrijven hun werkwijzen en doelen enigszins bijstellen en wordt het consortium als geheel flexibeler.

Echter, door de losse koppelingen kunnen hechte subsystemen (bijvoorbeeld projecten of afzonderlijke bedrijven binnen consortia) relatief autonoom worden (Leendertse, 2015). Dit kan leiden tot beperkte kennisuitwisseling en daardoor een geringe leercyclus bij zowel publieke als private organisaties. Vernieuwing ontstaat veelal in projecten. Daarom is juist de verbinding tussen het project en de rest van de organisaties een belangrijke basis voor vernieuwing in infrastructuurplanning als geheel en voor publieke en private organisaties daarbinnen (Verhees, 2013; Leendertse, 2015).

Een hechte koppeling betekent meer onderlinge afhankelijkheid, een strakkere coördinatie en een grotere onderlinge informatiestroom dan een losse koppeling (Dubois & Gadde, 2002). De relaties binnen projecten, bijvoorbeeld via het publiek-private contract, zijn hechte relaties. Door het contract ontstaat onderlinge afhankelijkheid tussen de contractpartners, evenals een noodzaak van informatie-uitwisseling en coördinatie. Dit zijn aspecten die in de literatuur over samenwerking als belangrijk worden beschouwd. Samenwerking kan daarbij dus gezien worden als een vorm van een hechte koppeling (Leendertse, 2015). In de praktijk van infrastructuur betreft PPS vooral de projectrelatie en dan vaak ook nog eens specifiek het contract. Infrastructuurplanning is echter een samenhangend publiek-privaat systeem met meerdere relaties die elkaar beïnvloeden en niet los van elkaar kunnen worden gezien. Een focus op enkel de projectrelatie leidt tot een eenzijdig en beperkt perspectief op PPS. Duurzame publiek-private samenwerking kan alleen ontstaan als het totale patroon van relaties binnen het systeem hierop is afgestemd.

Publiek-private samenwerking

PPS is een bijzondere vorm van samenwerking waarbij maatschappelijke belangen worden gekoppeld aan commerciële belangen (zie ook de bijdrage van Lenferink e.a. in dit themanummer). De kracht van de samenwerking wordt daarbij bepaald door de mate van afstemming tussen deze belangen. Deze afstemming kan variëren van eenvoudige communicatie en informatie-uitwisseling tot intensieve collaboratie. Bij intensieve collaboratie worden informatie, middelen en verantwoordelijkheden gedeeld om gezamenlijk activiteiten te plannen, te implementeren en te evalueren, ten behoeve van het bereiken van een gezamenlijk doel (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 2006). Hofman (2010, p. 71) noemt dit de cognitieve koppeling: “the act
of creating trust, shared values, and shared strategic beliefs among dispersed firms.”

De gewenste afstemming bepaalt de benodigde vorm van samenwerking en daarmee ook de benodigde hechtheid van de relatie ten opzichte van andere relaties. De invulling van de vorm, bijvoorbeeld een Design-Build-Finance-Maintain(-Operate) contracten (DBFM(O)), een alliantie of een joint venture, is hier vervolgens een afgeleide van. In de (internationale) literatuur over PPS worden evenwel de karakteristieken van bestaande samenwerkingsvormen vaak gebruikt om PPS te definiëren. Een veelgebruikte definitie is bijvoorbeeld die van Iossa e.a. (2007, p. 17): “PPP refers to any contractual arrangement between a public-sector party and a private-sector party for the provision of public services…”. Iossa en collega’s onderscheiden daarbij vier eigenschappen van PPS: (1) het bundelen van projectfasen in een contract, (2) een outputspecificatiebenadering, (3) een hoge mate van risicotransfer naar de private sector en (4) een contract met een lange looptijd.

Infrastructuurplanning als systeem

Publieke infrastructuurmanagers organiseren hun activiteiten vaak als een keten. De eigenaar van het netwerk, bijvoorbeeld het Ministerie van Infrastructuur en Milieu voor het hoofdwegennet en het hoofspoornet, werkt politieke keuzes uit in beleid. Dit beleid wordt vervolgens door de netwerkmanager (bijvoorbeeld Rijkswaterstaat of ProRail) via programmering uitgewerkt in concrete programma’s en projecten. Parallel hieraan kan de betrokken markt op strategisch niveau (de sector en vertegenwoordigende organisaties zoals Bouwend Nederland en NL Ingenieurs), tactisch niveau (de bedrijven) en operationeel niveau (afdelingen van die bedrijven in de projecten, toeleveranciers en adviseurs) worden beschouwd. Dit is weergegeven in figuur 1.

Figuur 1

Figuur 1 geeft schematisch de genoemde actoren en hun onderlinge relaties weer als zes samenhangende clusters en hun omgeving. De clusters zijn geen afzonderlijke actoren maar groepen van actoren die acteren als een subsysteem binnen het grotere geheel. De pijlen in figuur 1 geven de relaties aan tussen de clusters onderling en met hun omgeving. Door infrastructuurplanning als een systeem te definiëren, wordt ook de omgeving van het systeem gedefinieerd. Deze wordt door het systeem beïnvloed, maar beïnvloedt ook zelf het systeem. De omgeving van projecten en programma’s bestaat bijvoorbeeld uit stakeholders, de lokale bevolking, lokaal bestuur en belangengroepen. Infrastructuurmanagement beïnvloedt gebruikers en wordt door het gebruik en de gebruiker beïnvloed. De markt als commerciële sector wordt bijvoorbeeld sterk beïnvloed door de conjunctuur. Zowel infrastructuurmanagement als de markt opereren in een politieke omgeving.

Patroon van koppelingen

In de literatuur over de infrastructuursector worden vooral de relaties binnen een project, de relaties tussen de verschillende projecten en de relaties vanuit het project neerwaarts in de leveranciersketen beschreven. Dubois en Gadde (2002) beschrijven de bouw bijvoorbeeld als een locatie-specifieke, op projecten gerichte, activiteit met de projectorganisatie als overwegende organisatievorm die gericht is op de efficiëntie van de projectrealisatie. Het heersende paradigma voor efficiëntie is competitie. Zij zien een project als een tijdelijk, hecht georganiseerd netwerk binnen een meer permanent netwerk van publieke en private moederorganisaties. De relaties zijn hecht vanwege het sturende belang van tijd en budget, risicobeheersing en de onderlinge afhankelijkheid van activiteiten. Projecten worden bovendien relatief autonoom gestuurd, waardoor de koppeling naar de moederorganisaties en andere projecten losjes is.

Dubois en Gadde (2002) zien de koppeling binnen een project dus als belangrijkste koppeling in de bouw. Deze koppeling omschrijven zij als hecht. Dit betekent dat een verandering van één activiteit leidt tot heroriëntatie van een andere activiteit en omgekeerd. Verder zien zij de koppeling vanuit een project in de supply chain naar onderaannemers en leveranciers als hecht in één richting (neerwaarts) en als losjes in de andere richting (opwaarts). Verder beschouwen zij de koppeling vanuit een bouwbedrijf naar andere projecten als los. Ook de koppeling tussen bouwbedrijven over de individuele projecten heen zien zij als los. In figuur 2 is de hechtheid van de diverse relaties in het systeem van infrastructuurplanning, zoals beschreven in de
literatuur, weergegeven (Leendertse, 2015).

Figuur 2

De bouw kan dus worden gekarakteriseerd als een systeem van hechte koppelingen in de afzonderlijke projecten en lossere koppelingen tussen de projecten en in het permanente netwerk van moederorganisaties. Door de hechte koppelingen zal vernieuwing vooral ontstaan binnen projecten. Door de losse koppelingen ontstaat er nauwelijks vernieuwing tussen projecten en in de moederorganisaties. Dit patroon van koppelingen “makes each construction site an experimental workshop” (Dubois & Gadde, 2002, p. 14), met als gevaar dat ieder project een nieuwe wedstrijd is waar telkens opnieuw het wiel wordt uitgevonden.

Het zojuist geschetste beeld wordt bevestigd voor de Nederlandse infrastructuursector in de recente studies van Verhees (2013), Lenferink (2013) en Leendertse (2015). Het is opvallend dat in de literatuur de relaties tussen projecten en moederorganisaties en tussen de markt en de netwerkmanager nauwelijks worden beschreven. De relatie tussen het project en zijn omgeving wordt weliswaar veelvuldig beschreven, maar niet wat betreft het effect op de publiek-private samenwerking.Uit de drie bovengenoemde studies blijkt dat voor publiek-private samenwerking en de ontwikkeling van infrastructuurplanning juist die relaties belangrijk zijn.

Als eerste is er de relatie van een project of systeem met de gebruiker en de omgeving. Deze actoren kunnen worden gezien als challengers voor de publiek-private relatie in een project (Verhees, 2013). Zij dwingen de actoren die betrokken zijn bij het project uit hun groepsdenken en tot het leveren van prestaties die gewenst zijn vanuit het perspectief van de gebruiker en de omgeving.

Een tweede belangrijke relatie is die tussen het project en de moederorganisatie. Via deze relatie leert de permanente moederorganisatie van tijdelijke projecten. Dit is dus een essentiële relatie voor de ontwikkeling van organisaties en daarmee ook voor de ontwikkeling van het systeem van infrastructuurplanning als geheel.

De derde belangrijke relatie is die tussen de netwerkmanager en marktbedrijven (Leendertse, 2015). Via deze relatie kunnen in PPS meer algemene kennis en kunde worden ontwikkeld die toepasbaar zijn in meerdere projecten. Een voorbeeld waar deze relatie veel wordt gebruikt voor samenwerking met andere marktpartners is de procesindustrie (zie Leendertse, 2015), waarin bijvoorbeeld AKZO-Nobel en DSM actief
zijn. In deze relatie is meer ruimte voor ontwikkeling, omdat deze de typisch strikte projectkaders ontbeert. Doordat de ontwikkelde kennis en kunde breder toepasbaar zijn (want projectonafhankelijk) hebben partners meer commerciële toepassingsmogelijkheden, ook buiten de samenwerkingsrelatie. Het betreft doorgaans een langdurige relatie; hierdoor is er impliciet een prikkel om – door het leveren van kwaliteit – de relatie in stand te houden.

Relatie project-gebruiker

Infrastructuur in onderhoud (Foto: Marcel Heemskerk)

Volgens Verhees (2013) moeten de omgeving en de gebruikers een structurele rol krijgen in publiek-private samenwerking en wellicht ook een onderdeel van de PPS worden, als ‘derde actor’ naast de publieke en de private partners. Een PPS-project waarin alleen de overheid en marktpartijen zitten heeft de neiging zich af te sluiten van overige afhankelijke actoren en zich terug te trekken in een eigen technische rationaliteit. De inbreng van gebruikers en de omgeving is noodzakelijk om de te leveren prestatie voortdurend te spiegelen aan het perspectief van de gebruiker en de omgeving. Dit vraagt om een volwaardige rol van challengers (ofwel: tegendenkers) in PPS. Uit Verhees’ onderzoek van Nederlandse PPS-projecten blijkt dat
juist de inbreng van de gebruiker en de omgeving zorgt voor vernieuwing en dynamiek. Deze vernieuwing in PPS is nodig om enerzijds adaptief te kunnen zijn enanderzijds te kunnen komen tot waardevolle oplossingen voor alle stakeholders.

Een voorbeeld van betrokkenheid van de omgeving als tegendenker is de aanbesteding van de A2 in Maastricht (zie Verhees, 2013). Hier werd ervoor gekozen om de aanbesteding deels parallel te laten opgaan met het plan- en besluitvormingsproces. De A2 Maastricht is aanbesteed als Design & Constructcontract via een zogenaamde concurrentiegerichte dialoog. Gewoonlijk worden in deze dialoog de risico’s en kritische onderdelen van het project vertrouwelijk besproken tussen de aanbesteder (in dit geval Rijkswaterstaat) en de kandidaat-marktpartijen, voorafgaand aan de opdracht. Het unieke van de A2 Maastricht was dat de bevolking en andere belanghebbenden na de derde dialoogronde mochten adviseren in een speciale consultatieronde, aanvullend op de wettelijk verplichte inspraak in de planfase. De marktpartijen konden de resultaten van de publieke consultatie als verrijking meenemen in de verdere uitwerking van hun biedingen. De prikkel om goed
te luisteren naar deze ‘derde actor’ ontstond doordat het winnende plan in de wettelijke planprocedure als (Ontwerp) Tracébesluit moest worden vastgesteld.

Verhees (2013) constateert dat er een grote diversiteit is in de wijze waarop de projectomgeving wordt betrokken. In DBFMO-contracten wordt de gebruiker steeds meer gezien als de beoordelaar van de prestatie (de ‘O’), vaak gekoppeld aan het betalingsmechanisme. Hierdoor ontstaat een structurele inbedding van de gebruiker in PPS. In DBFM-contracten wordt de omgeving veelal betrokken via de publieke partner, als een inbreng van derden. De A2 Maastricht vormdehierop een uitzondering omdat de markt medeverantwoordelijk was voor de besluitvorming in de planfase van het project. In alliantie-achtige PPS-projecten is doorgaans sprake van een gezamenlijke benadering van de omgeving dan wel de gebruiker, geprikkeld door een baten- en lastenverdeling van het alliantiebudget.

Relatie project-moederorganisatie

PPS is erop gericht waarde te creëren, zowel voor de publieke als de private partner. Bygballe e.a. (2010, p. 241) beschrijven deze relatie tussen publieke klanten en de markt in de bouwsector als een “dyadische projectgeoriënteerde kortetermijnrelatie met grote aandacht voor formele regels.” De sterke projectoriëntatie leidt aan de marktzijde eerder tot een exploitatie van middelen dan het zoeken naar vernieuwing. De markt richt zich op de door het project gestelde marktvraag
en de daarin opgenomen prikkels. Dit leidt vooral tot eenmalige oplossingen die niet gebaseerd zijn op de kerncapaciteiten van het bedrijf maar op de optimalisatie van de aanbieding binnen de gestelde kaders. De waardering van de gecreëerde waarde (bijvoorbeeld via de methode van Economisch Meest Voordelige Inschrijving; EMVI) is bovendien vaak gebaseerd op de kosten van de maatregelen die nodig zijn om de waarde te creëren. Hierdoor blijft er weinig ruimte over voor de private partner om te investeren in nieuwe kennis en kunde en daarmee zijn concurrentiepositie. Bovendien is de leercyclus van de moederorganisatie gering door de relatief losse koppeling tussen het project en de moederorganisatie, waardoor vernieuwing
vooral benut wordt voor het project en niet voor de ontwikkeling van de moederorganisatie.

Projecten zijn geen doel op zich, maar vervullen een functie in een infrastructuurnetwerk. Dit betekent dat de functie van het netwerk (wat een zaak is van de overheid, namelijk het netwerkmanagement) medebepalend zou moeten zijn voor marktbetrokkenheid. Een trend is dat deze functie verschuift van traditionele beschikbaarheid van infrastructuur (het opleveren van projecten) naar doorstroming of mobiliteit (het leveren van een dienst). Het koppelen van de marktvraag aan deze functie kan nieuwe vormen van waardecreatie opleveren, bijvoorbeeld door toepassingen van smart mobility. Hierbij kan gedacht worden aan het combineren van verschillende vormen van vervoer, het slim verbinden van verschillende netwerken zoals het hoofdwegennet en het onderliggende wegennet of het beïnvloeden van het weggebruik via apps of andere diensten. In figuur 3 geven de pijlen aan hoe de waardering van de meerwaarde gecreëerd door een private partner kan worden gekoppeld aan de functie van het infrastructuurnetwerk (Leendertse, 2015).

Figuur 3

In de Nederlandse infrastructuursector zijn nog geen echte voorbeelden van een directe koppeling van PPS aan infrastructuurmanagement. In de utiliteitsbouw is deze koppeling al meer gebruikelijk. Een mooi voorbeeld is het Nationaal Militair Museum in Soesterberg. De opdracht van het Rijksvastgoedbedrijf aan aannemer Heijmans omvatte het ontwerp, de bouw, het onderhoud, de financiering en het facilitaire beheer (inclusief inkomstenverwerving) van het nieuwe museum op de voormalige militaire vliegbasis in Soesterberg. Het betreft een DBFMO-contract voor een periode van 25 jaar. De bedrijfsvoering van Heijmans wordt via dit contract direct gekoppeld aan het Rijksvastgoedbedrijf.

Relatie netwerkmanager-marktbedrijf

De derde belangrijke relatie voor de ontwikkeling van organisaties is de directe relatie tussen de netwerkmanager en marktbedrijven. Deze relatie wordt door Leendertse (2015) benadrukt naar aanleiding van een vergelijking van de infrastructuursector met de procesindustrie. Industriële netwerkbeheerders kiezen vooral voor langdurige, hechte strategische partnerrelaties met marktbedrijven, niet specifiek voor een project maar eerder gericht op het benutten van elkaars kennis en kunde. De gezamenlijk ontwikkelde kennis en kunde zijn grotendeels projectonafhankelijk en kunnen door de private partner ook worden benut in andere projecten of bij andere partners. Hierdoor kunnen investeringen sneller renderen en dat werkt weer stimulerend voor het verder ontwikkelen van kennis en kunde in de relatie. Dit wordt nog eens extra gestimuleerd doordat de partnerrelatie gebaseerd is op risicodeling in plaats van risicoverdeling, zoals in projecten vaak het geval is.

In de infrastructuursector wordt een deel van de netwerkverantwoordelijkheid uitbesteed aan een opdrachtnemer van projecten, bijvoorbeeld via DBFM-contracten. De procesindustrie besteedt deze verantwoordelijkheid niet uit in projecten, maar behoudt de verantwoordelijkheid voor het functioneren van het netwerk en zijn onderdelen. De prestatie van het netwerk is immers cruciaal voor de bedrijfsvoering. De netwerkbeheerder wil de kennis en expertise van de markt echter wel maximaal benutten. Men zoekt daartoe een partner voor de langere termijn voor de ontwikkeling van kennis en kunde. Vanuit deze kennis en kunde worden vervolgens projecten geformuleerd die apart als gedetailleerde uitvragen worden aanbesteed. Projecten worden daarmee gecontroleerde ingrepen in het netwerk. Het strategische partnerschap biedt de mogelijkheid om de kennis van de netwerkbeheerder en de marktpartij te combineren. Deze kennis wordt benut voor het optimaliseren en bepalen van ingrepen inhet netwerk, maar kan door de private partner ook breder worden ingezet. In figuur 4 wordt het verschilin patronen van hechte en minder hechte relaties tussen netwerkmanagement in de procesindustrie enerzijds en in de infrastructuurplanning anderzijds weergegeven (Leendertse, 2015).

 

Figuur 4

Conclusies

Infrastructuurplanning is te beschouwen als een systeem van publieke en private actoren die zijn verbonden via relaties. Deze relaties kunnen niet los van elkaar worden gezien. Maar als er alleen gefocust wordt op de projectrelatie leidt dat tot een onderwaardering van andere relevante relaties en daardoor een beperkt perspectief op PPS.

In alle relaties tussen publieke en private actoren kunnen via PPS maatschappelijke belangen worden gekoppeld aan commerciële belangen PPS. PPS kan
dus zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau worden gevormd. De gewenste afstemming tussen publieke en private belangen bepaalt de samenwerkingsvorm en de hechtheid van de relatie ten opzichte van andere relaties. De vorm kan
variëren van eenvoudige informatie-uitwisseling tot intensieve geïntegreerde samenwerking.

Niet alleen de afzonderlijke relaties, maar ook het gehele patroon van publiek-publieke en publiekprivate relaties is te zien als PPS. Dit patroon is bepalend voor de werking en ontwikkeling van infrastructuurplanning als geheel en voor de relatieve werking en ontwikkeling van de afzonderlijke (publiek-publieke en publiek-private) relaties binnen infrastructuurplanning.

Voor de ontwikkeling en werking van infrastructuurplanning zijn de volgende relaties essentieel: (1) de relatie tussen een project en zijn moederorganisatie (zowel aan de publieke als de private kant), (2) de relatie tussen marktpartijen en netwerkmanagement en (3) de relatie met de omgeving en gebruikers als challengers. De laatste relatie kan worden versterkt door een structurele inbedding van de omgeving en gebruikers als ‘derde actor’ in de PPS, bijvoorbeeld door de vervlechting van de plan- en aanbestedingsprocedures, zoals bij de A2 in Maastricht. Hierdoor worden variatie en dynamiek in PPS gestimuleerd en wordt groepsdenken tussen de publieke en private partners voorkomen. Een hechte relatie tussen het project en
de moederorganisatie (zowel publiek als privaat) is essentieel voor organisaties om te leren en voor de ontwikkeling van infrastructuurplanning. Dankzij een hechte relatie kan een PPS-project expliciet en doelmatig worden gekoppeld aan de business van de klant en de markt. Hierdoor kan vernieuwing in (tijdelijke) projecten daadwerkelijk beklijven in de permanente organisatie. Dit effect kan worden versterkt door publiek-private samenwerking op organisatieniveau te creëren als langdurige strategische partnerschappen en projecten daarin onder te brengen, zoals dat gebruikelijk is in de procesindustrie.

Sloopwerkzaamheden (Foto: Marcel Heemskerk)

Author profile
Wim is projectmanager bij Rijkswaterstaat en werkzaam bij de faculteit Ruimtelijke Wetenschappen bij de Rijksuniversiteit Groningen
Author profile
Sander is werkzaam bij de Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen
Author profile
Frits is docent honoraire bij de Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen en directielid van Movares Adviseurs en Ingienieurs

Literatuur

Bygballe, L., M. Jahre, & A. Swärd (2010) ‘Partnering relationships in construction: A literature review’, Journal of Purchasing and Supply Management, jg. 16, p. 239-253

Camarinha-Matos, L. & H. Afsarmanesh (2006) Collaborative networks: Value creation in a knowledge society, paper gepresenteerd op PROLAMAT 2006, 15-17 juni, Shanghai, China

Dubois, A. & L. Gadde (2002) ‘The construction industry as a loosely coupled system: Implications for productivity and innovation’, Construction Management and Economics, jg. 20, p. 621-631

Hofman, E. (2010) Modular and architectural innovation in loosely coupled networks: Matching customer requirements, product architecture and supplier networks, Universiteit Twente, Enschede

Iossa, E., G. Spagnolo & M. Velez (2007) Contract design in public-private Partnerships, World Bank, Washington DC

Leendertse, W. (2015) Publiek-private interactie in infrastructuurnetwerken: Een zoektocht naar waardevolle marktbetrokkenheid in het beheer en de ontwikkeling van publieke infrastructuurnetwerken, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen

Lenferink, S. (2013) Market involvement throughout the planning lifecycle: Public and private experiences with evolving approaches integrating the road Infrastructure planning process, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen

Orton, J. & K. Weick (1990) ‘Loosely coupled systems: A reconceptualization’, The Academy of Management Review, jg. 15, nr. 2, p. 203-223

Verhees, F. (2013) Publiek-private samenwerking: Adaptieve planning in theorie en praktijk, Rijksuniversiteit Groningen, Groningen

Weick, K. (1976) ‘Educational organizations as loosely coupled systems’, Administrative Science Quarterly, jg. 21, nr. 1, p. 1-19

Weick, K. & K. Sutcliffe (2007) Managing the unexpected: Resilient performance in an age of uncertainty, Wiley, San Francisco

Author profile
Wim is projectmanager bij Rijkswaterstaat en werkzaam bij de faculteit Ruimtelijke Wetenschappen bij de Rijksuniversiteit Groningen
Author profile
Sander is werkzaam bij de Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen
Author profile
Frits is docent honoraire bij de Faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen en directielid van Movares Adviseurs en Ingienieurs
Whatsapp

Reageer op dit artikel

0 reacties

Een reactie versturen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *